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Amazon:全球网购领先者

字号+ 作者:小铁 来源:未知 2015-11-30 10:45 我要评论( )

官方网站:www.amazon.com 中国网站:amazon.cn 上线时间:1995年 创始人:Jeff Bezos Amazon是网络上最早开始经营电子商务的公司之一,是美国最大的一家的网络电子商务公司。 1995年,Amazon上线。经过19年的发展,Amazon从一家单一的经营网络书籍销售业务的

官方网站:www.amazon.com  中国网站:amazon.cn
上线时间:1995年
创始人:Jeff Bezos
Amazon是网络上最早开始经营电子商务的公司之一,是美国最大的一家的网络电子商务公司。

 1995年,Amazon上线。经过19年的发展,Amazon从一家单一的经营网络书籍销售业务的网站,逐步发展成全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网公司。公司定位与三次转变:

   亚马逊现今是一家拥有“超级API”接口能力的平台公司,它对外输出的是维持庞大线上零售帝国的各种能力,比如云计算、大数据、物流、商品管理、营销广 告等,手游充值,并由此搭建自己的生态系统。贝索斯将整个亚马逊的云计算、零售能力、物流能力等服务拆分成各个基本模块,使得亚马逊内部以及第三方公司都 可以像搭建乐高玩具一样,随时取用合适的素材并随意扩展。在过去十年中,亚马逊逐步将线上零售、FBA物流以及AWS云服务等能力打造成一系列“超级 API”接口,每一个接口依靠“飞轮效应”实现正向循环。

  第一次定位转变:成为“地球上最大的书店”(1994年-1997年)

   贝索斯认为书籍是最常见的商品,标准化程度高;而且美国书籍市场规模大,十分适合创业。经过大约一年的准备,亚马逊网站于1995年7月正式上线。为了 和线下图书巨头Barnes&Noble、Borders竞争,贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”(Earth‘s biggest bookstore)。为实现此目标,亚马逊采取了大规模扩张策略,以巨额亏损换取营业规模。经过快跑,亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。 1997年5月Barnes&Noble开展线上购物时,亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。此后亚马逊和 Barnes&Noble经过几次交锋,亚马逊最终完全确立了自己是最大书店的地位。

  第二次定位转变:成为最大的综合网络零售商(1997年-2001年)

   贝佐斯认为和实体店相比,网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择,因此扩充网站品类,打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊 的战略考虑。1997年5月亚马逊上市,尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。经过前期的供应和市场宣 传,1998年6月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了CDnow,成为最大的网上音乐产品零售商。此后,亚马逊通 过品类扩张和国际扩张,到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”(the Internet’s No.1 retailer)。

  第三次定位转变:成为“最以客户为中心的企业”(2001年-至今)

   2001年开始,除了宣传自己是最大的网络零售商外,亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”(the world‘s most customer-centric company)确立为努力的目标。此后,打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向。为此,亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台 (marketplace)、2002年推出网络服务(AWS)、2005年推出Prime服务、2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务 Fulfillment by Amazon(FBA)、2010年推出KDP的前身自助数字出版平台Digital Text Platform(DTP)。亚马逊逐步推出这些服务,使其超越网络零售商的范畴,成为了一家综合服务提供商。

  商业模式:

  数据化运营贯穿亚马逊业务

   在亚马逊,无论是创新还是客户需求,几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统,都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤 奋”的那帮工程师们研发的,这些IT系统支撑着这个庞大的“商业帝国”有条不紊地高速运转。亚马逊会花很多时间从数据的角度去研究商家的需求,以帮助他们 增加销量。在亚马逊,所有的业务部门都非常重视数据,网站可以根据消费者的购物行为,计算出他的喜好,在下次购物前推送他可能心仪的商品;业务部门推出一 项新功能时,会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing,即把不同的版本推送给不同的用户,通过数据反馈了解用户真正的喜好。

  创造更好的客户体验
       从亚马逊创始人贝索斯到负责技术、全球销售、运营、无线、商户服务等的多位高管,直到凤凰城仓库的普通员工,他们提的最多的一个词就是“客户体验”。这是亚马逊高调的地方---贝索斯高声向世界宣布,亚马逊要做全球“最以客户为中心”的企业。如今的亚马逊有三个主要的顾客--消费者、商家和开发者。选品、价格和便利是亚马逊客户体验的三个支柱。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标,更多的强调客户体验,创新等词语,更强调输入和输出之间的关系。
   他们认为,好的客户体验是正向的输入,如果持续不断地保持好的输入,那么销售额、利润等一系列输出的指标就会好。
   丰富的选择、便利和低价构成了亚马逊飞轮的三个支柱。
    永不枯竭的创新与优质服务。
    利用互联网的优势,同时出售尽可能多的商品品类,不但为顾客提供便利,也以规模经济压低成本。线下零售商面对着一个很现实的问题——物理限制。从卖书这一点来说,每个店面只能销售一定数量的书籍,只能迎接一定数量的顾客。所以要不断增加销量,就需要不断开设新的店面,不断进行资本投入。而亚马逊不同。通过互联网,亚马逊可以同时销售无限的书籍,迎接无限的顾客。亚马逊不需要太多的资本投入,就可以容纳不断增长的销量。这种商业模式,突破传统零售业的物理限制,用极低的资本投入和运营成本销售几近无限的商品品类,就是贝佐斯所常常提到的“去零售化”商业模式中的重要一环。作为世界级的公司,必须提供最优秀的产品和服务,客户购买产品之后,亚马逊并不将之视为交易的结束,而是持续为客户提供高品质的服务。在具体的产品方面,亚马逊会根据用户的反馈持续提供软件升级服务,不断改进产品,让用户持续得到优秀的体验。而针对用户不满产品而出现退货情况时,亚马逊一样提供贴心服务。亚马逊承诺除部分特殊商品外,自商品送达时间起30日内,如商品及包装保持亚马逊出售时原状且配件齐全,将提供全款退货的服务。根据各种产品的特性不同,退货政策具体实施细则存在差异,需要参照商品的退换货政策。

  经营理念:

  飞轮效应。为了使静止的飞轮转动起来,一开始你必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时,你无须再费更大的力气,飞轮依旧会快速转动,而且不停地转动。这就是“飞轮效应”。该理论的模型大致为通过更低的价格与更丰富的产品吸引更多的顾客,取得更多的销量,从而获得对上游商家的吸引力与议价权,由此使得亚马逊从固定成本中比如物流中心、云服务等赚取更多的利润,从而进一步优化成本结构,继而再次降价、扩充产品丰富度。为了强化“飞轮效应”的循环效果,亚马逊AWS都是自己设计服务器,然后交由服务器厂家生产,砍下更多的价格空间,而存储、网络设备也如法炮制。同时,亚马逊还自己建设发电厂,并招聘了一笔技术牛人来重新设计数据中心的省电解决方案,同时保证数据中心安全运作。除此之外,亚马逊还专门设立了一个部门提供“Trusted Advisor”服务,主动告知用户一些省钱的建议。

  逆向思维。Amazon Marketplace由亚马逊在2000年11月推出,并于2011年底进入国内。据亚马逊公布的数据,来自全球第三方卖家的商品在亚马逊全球所销售商品总量中的占比已超过39%,增速要高于亚马逊自营电商业务。不过,这项看来形势大好的业务,在上线之初却一度引发了亚马逊内部以及供应商之间的关系紧张,销售部门认为这是将一笔笔交易拱手让人。

  善于逆向思维的贝索斯再次唱起了反调,坚持要做,并反问称“为什么不?”在他看来,建立一个成功的公司有两种方法:一种是非常、非常努力的去说服消费者支付高利润;另一种是非常、非常努力的获得可使客户支付低利润的能力。“它们都能成功,但我会坚定的站在后者的阵营中。”

  于是,在过去10年中,亚马逊逐步将线上零售(Amazon.com)、FBA物流以及AWS云服务等能力打造成一系列“超级API接口”,而这些伸展出来的API接口已形成一种协同效应,商家每多调用一个接口,就越离不开亚马逊的生态平台。比如,亚马逊第三方卖家平台对商家收取的交易佣金不高,在中国区甚至是免平台费的,而商家可以分享亚马逊庞大的用户流量、基础设施和大数据能力,加盟的商家越多会使得亚马逊能够提供的商品更为丰富,同时商家可能会选用亚马逊的FBA物流、AWS云服务,这又使得亚马逊基础设施的规模与效率进一步提升。

  此外,亚马逊还尤其强调各条业务线的独立开放性,比如Netflix公司是亚马逊Instant Video服务的竞争对手,但它同时也是亚马逊AWS的用户,而且它几乎将自己全部的业务都迁移了上去。这种做法迥异于传统科技公司推崇的“强制捆绑”销售模式,使得很多商家、第三方服务公司对亚马逊产生了的信任感。最终,商家跟随着亚马逊不断在全球铺设的数据中心、仓储中心,去拓展生意范围,一个“超级API”商业形态也由此不断开疆辟土,滚动着雪球。


 

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